Gedragswetenschapper Reint Jan Renes: ‘Verwacht weerstand bij het verduurzamen van organisaties’

Wat is de rol van gedrag bij het verduurzamen van organisaties?

Reint Jan: ‘Technisch is er ontzettend veel mogelijk met verduurzaming. Echter, het succes van de klimaattransitie hangt grotendeels af van onze dagelijkse keuzes, ons gedrag. Wanneer je voor deze dagelijkse keuzes in je beleid en aanpak geen aandacht hebt, neem je maar een deel mee. In ons onderzoek hebben we het vaak over ‘technological readiness’ en ‘societal readiness’. Dit wil zeggen: de techniek kan er wel klaar voor zijn, maar de maatschappij moet er óók klaar voor zijn.’

Bij duurzaamheid zit er regelmatig een gat tussen houding en gedrag. Hoe zorg je voor de stap naar duurzaam gedrag?

Reint Jan: ‘Dat is een terechte vraag. Het helpt om gedrag concreet te maken. Wat zijn de gedragingen waar we het precies over hebben? Wat moeten werknemers anders doen? Zo lang je dat niet benoemt, blijft gedragsverandering abstract. Zodra je hebt uitgezocht welke stappen mensen willen maken, ga je op zoek naar de factoren die van invloed zijn op deze stappen. Er zijn drie onderdelen bepalend voor gedragsverandering: interne capaciteit, motivatie en gelegenheid. Voor gedragsverandering dienen deze drie onderdelen allemaal in voldoende mate aanwezig te zijn. Zodoende verandert gedrag als (i) de persoon beschikt over juiste eigenschappen en vaardigheden om bepaald gedrag uit te voeren (interne capaciteit); (ii) de persoon een doel of interesse heeft in het vertonen van bepaald gedrag (motivatie); en (iii) er voldoende gelegenheid is om een andere keuze te maken (gelegenheid).’

Hoe kun je de ambassadeursrol in gedragsverandering het best invullen? Vanuit wie wordt idealiter deze gedragsverandering in gang gezet?

Reint Jan: ‘Duurzame gedragsverandering kan niet plaatsvinden zonder de support van autoriteiten binnen de organisatie. De intrinsieke motivatie om te verduurzamen moet van bovenaf gevoeld worden. De actie moet daar ook vandaan komen. Een voorbeeld hiervan is een interne nieuwsbrief waarin een directielid iets zegt over de opgave en benoemt wat hij of zij zelf anders gaat doen. Daarnaast speelt de organisatiecultuur een grote rol. Er moet gelegenheid zijn om het gesprek te voeren over de gedragsverandering die hoort bij het verduurzamen van de organisatie. Ik maak hier wel eens de vergelijking met het dragen van mondkapjes tijdens de coronacrisis. In het begin vonden mensen het ongemakkelijk om mondkapjes te dragen, maar enige tijd later werd het ongemakkelijk om géén mondkapje te dragen. De sociale druk speelt hierin een grote rol. De leidinggevende brengt dit gesprek op gang, en er moet gelegenheid zijn om dit gesprek gezamenlijk te voeren.'

Reint Jan Renes, gedragswetenschapper en lector duurzame stad bij Hogeschool van Amsterdam

Wat is de meest hardnekkige mythe over effectieve gedragsverandering die jij ziet bij organisaties?

Reint Jan: ‘Dat gedragsverandering altijd leuk moet zijn. Gedragsverandering en verduurzaming zijn lastig, waardoor het proces vaak niet zonder weerstand kan verlopen. Het is een mythe dat een veranderproces zonder gedoe kan. Een organisatie moet daarom accepteren dat er reuring ontstaat. Als het schuurt, weet je dat er iets aan het veranderen is.’

"Het proces van gedragsverandering kan niet alleen op een leuke manier verlopen. Bij verandering hoort weerstand en gedoe." - Reint Jan Renes - Gedragswetenschapper en lector Psychologie Duurzame Stad HvA

Op welke manier werkt de politie aan gedragsverandering?

Ingelou: ‘Bij de politie hebben we het wel over de noodzaak van gedragsverandering om te verduurzamen, maar nooit over wat daarmee bedoeld wordt.’ Volgens Reint Jan is het in dat geval zaak om te gaan problematiseren. Waar zit het probleem? En kan het concreet gemaakt worden? Ingelou: ‘De eerste stap is nu om te achterhalen wat we precies willen veranderen. We moeten concreet maken waar we stappen in willen zetten. De politie zet de CO2-Prestatieladder al even in als gunningsinstrument bij enkele aanbestedingen om andere partijen te stimuleren tot minder CO2-uitstoot, en nu zijn we ook bezig met het behalen van een certificaat op de CO2-Prestatieladder om de eigen CO2-uitstoot te verminderen. In het kader daarvan hebben we de CO2-voetafdruk van de politie in kaart gebracht en we hebben nu een lijst met thema’s waarop wij kunnen verduurzamen. Deze uitkomsten verwerken we in de plannen die er al liggen en bevestigd grotendeels de richting die we hadden gekozen.’

Reint Jan geeft aan dat het indien mogelijk goed kan werken om medewerkers binnen deze thema’s reële opties te bieden waaruit zij kunnen kiezen. Wat kunnen collega’s beter doen en hoe zetten zij die stappen?

Ingelou: ‘Soms is het best spannend om verandering te vragen, want je weet niet hoe medewerkers hierop reageren. Wij weten bijvoorbeeld niet hoeveel weerstand er bij het verminderen van het vleesaanbod ontstaat onder werknemers. Daarom willen we kijken hoe we niet alleen maar dingen af kunnen nemen maar vooral ook dingen verbeteren!’

Reint Jan: ‘Het vraagt per vraagstuk om maatwerk. Wat je bij spannende onderwerpen kunt doen, is in hele kleine stapjes te werk gaan. Bij andere onderwerpen kun je veranderingen gelijk doorvoeren. Om de verandering op gang te brengen, moet je eigenlijk twee routes bewandelen. Ten eerste maak je het gewenste makkelijker, leuker en aantrekkelijker. Daarnaast maak je het ongewenste onaantrekkelijker en minder aanwezig. Als je alleen kiest voor de eerste route en het ongewenste laat bestaan, dan is de kans groot dat mensen alsnog ongewenst gedrag laten zien. Zonder frictie krijg je dat gedrag er niet uit.’ 

“Maak het gewenste makkelijker, leuker en aantrekkelijker. Maak het ongewenste onaantrekkelijker en minder aanwezig.” - Reint Jan Renes – Gedragswetenschapper en lector Psychologie Duurzame Stad HvA

Wat zijn de duurzaamheidsambities bij de politie?

Ingelou: ‘Bij de politie willen we bijvoorbeeld werken aan het verduurzamen van de Politieacademie. Dan heb ik het over het verduurzamen van de bedrijfsvoering, ‘nudging’ en de inhoud van het onderwijs. Tijdens de Politieacademie zijn mensen misschien beter bereid zich aan te passen. Op die manier kunnen we vanaf het begin nieuwe normen meegeven. Deelnemers aan de Politieacademie nemen deze normen vervolgens mee naar andere plekken binnen de politie, doordat ze binnen verschillende eenheden gaan werken.’

“Bij de politie willen we bijvoorbeeld werken aan het verduurzamen van de Politieacademie. Dan heb ik het over het verduurzamen van de bedrijfsvoering, ‘nudging’ en de inhoud van het onderwijs.”- Ingelou Sybrandij – Coördinator Duurzaamheid bij de politie

Reint Jan: ‘Er zit dus een groot educatief aspect aan gedragsverandering. Hiermee leg je een fundament van waaruit veranderen mogelijk is. Het is alleen onbekend wat er gebeurt als iemand buiten de Politieacademie gaat werken. Kunnen ze de duurzame lessen naar het werk vertalen? En zijn ze ook bereid om dat te doen? Ik denk dat het heel mooi is om enerzijds dit plan voor de Politieacademie door te zetten en anderzijds leidinggevenden ditzelfde gedachtegoed te laten uitdragen. Als leidinggevenden dit niet uitdragen is de kans op verandering minimaal. De eerdergenoemde driehoek van interne capaciteit, motivatie en gelegenheid geeft aan dat álle drie de elementen nodig zijn om verandering te bewerkstelligen. Leidinggevenden kunnen het element van gelegenheid bieden en het belang ervan benadrukken.’

Hoe ga je om met weerstand bij het verduurzamen van een organisatie, zoals de politie?

Reint Jan: ‘Weerstand moet je heel serieus nemen en goed in kaart brengen. Achter weerstand zitten vaak zorgen. Zo kan het bijvoorbeeld onduidelijk zijn voor de medewerkers wat er van ze verwacht wordt, of ze zijn bang om iets kwijt te raken. Het is zaak dat je die zorgen overneemt en bewaakt. Laat hen zelf uitzoeken wat een reële stap is en wat ze wél willen veranderen. Zo zijn ze zelf eigenaar van het transitieproces en ga je serieus om met de zorgen.

Dat betekent niet dat het allemaal heel makkelijk is. Als duurzaamheidsmanager hou je in de gaten welke verandering de organisatie wil realiseren. Hierbij hou je interne capaciteit, motivatie en gelegenheid in de gaten. Geef jezelf de ruimte om in die ‘crime scene investigation’ te duiken en laat het eindpunt even los. Kortom; achterhaal wat er precies speelt, breng dat in kaart en check bij de medewerkers of die bevindingen kloppen. Op die manier houd je het gesprek open en erken je zorgen die er spelen.’

Het origineel van dit artikel verscheen eerder op Ochtendmensen.nl. OchtendMensen zijn jonge WO-opgeleide professionals die zich inzetten voor uitdagende projecten bij organisaties, vanuit de rol van omgevingsmanager, project-/programmasecretaris, projectleider en adviseur. Zij draaien mee in de organisatie van de opdrachtgever om vernieuwing, verandering of verbetering tot stand te brengen.