De lat hoog leggen stimuleert innovaties

Hield duurzaamheid u al vroeg bezig of heeft u het tijdens uw studietijd ?ontdekt??

Ik moet eerlijk zeggen dat je je er minder van bewust bent als je jonger bent. Tenminste, dat had ik in ieder geval. Een jaar of twintig geleden, toen ik studeerde, was ik daar niet erg mee bezig en was het maatschappelijk gezien ook minder een thema.

U was toen vooral gericht op het verwerven van kennis over techniek?
?Dat was zo, maar als student en net na mijn studieperiode heb ik veel gereisd. Zo trok ik door zuidelijk Afrika met mijn vriendin, mijn huidige vrouw. Wat me daar opviel was dat bijvoorbeeld Botswana, een land zo groot als Frankrijk, maar vijf asfaltwegen had en de rest is natuur. Dat is fantastisch, want daar liepen de olifanten in het wild. Maar als je kijkt hoe de mensen die daar wonen, daarmee omgaan? milieu zei hen helemaal niets. Overal waar een klein dorpje was, zagen we stortbelten. Dan denk je bij jezelf: ?Zo kan het niet doorgaan.??

Een paradijs vol met vuilnishopen?
Dat vond ik voor mezelf best een moment, waarop je er bewuster over gaat nadenken. We vroegen ons af hoe hard wij nu zelf eigenlijk bezig waren met het scheiden van afval, of ?hoe ga ik zelf om met de verwarming?? en ?hoe lang douche ik nu eigenlijk??. Toen we kinderen kregen en die opgroeiden, werden we er nog wat harder mee geconfronteerd. Inmiddels is duurzaamheid een maatschappelijk thema geworden. Dus als ik nu toevallig een keer een plastic flesje gewoon in de normale container doe in plaats van in de plasticzak, dan hoor ik gelijk??

Paps, dat mag je niet doen?
Precies. En dat voorbeeld van het plastic flesje geldt natuurlijk op het werk ook. Want: kijk ik zakelijk, dan werden we bij onze infra-activiteiten met duurzaamheid geconfronteerd door ProRail. Die introduceerden de CO2-Prestatieladder, waardoor je als aanbieder op een bepaalde trede kon komen en een (fictieve) korting kon behalen bij een aanbesteding om zo meer kans te maken op de order. Toen was nadenken over duurzaamheid ineens een ding geworden en stond het op de agenda. We moesten erin mee. Want als we dat niet zouden doen, stonden we gelijk op achterstand. Toch was die CO2-Prestatieladder van ProRail de start. Als je toen de mensen vroeg: ?Wat is duurzaam??, dan zeiden ze: ?Dat moet van ProRail?. Zo plat was het. Maar vervolgens ga je daar wel over nadenken en dan zie je dat duurzaamheid mogelijkheden biedt en dat het scheiden van afval op de bouwplaats ook gewoon geld kan opleveren.

Was dat een kantelpunt?
Ja, want het veranderde van dat het moet van de opdrachtgever naar een prikkel voor onze bedrijfsvoering. Duurzaamheid is daarbij een disqualifier geworden: het onderscheidt je niet meer. Als je niet duurzaam bezig bent, doe je niet meer mee.

�Heijmans ging vervolgens kijken naar het concurrentievoordeel?
?Nadat ik in 2012 duurzaamheid als portefeuille kreeg in de concerndirectie, heb ik dat met name aangegrepen om de vernieuwingsagenda die we hebben ? de innovatie of eigenlijk ook de prikkel tot innovatie ? te koppelen aan duurzaamheid. Vervolgens is de discussie gevoerd over wat we nu willen zijn als bedrijf en wat onze bijdrage aan de maatschappij is. Dat soort vragen. Daaruit is voortgekomen wat wij willen zijn of wat wij willen leveren of bijdragen in 2020. De lat is daarbij bewust net iets te hoog gelegd om de organisatie te stimuleren.?

�

Kunt u dat concretiseren?
?We hebben drie dingen gezegd. Wij willen naar honderd procent hergebruik. Onze ambitie is dat onze producten honderd procent energieleverend zijn, met energieneutraal als ondergrens wat ons betreft. En we willen waarde toevoegen aan het ruimtegebruik waar wij bouwen en realiseren. Dat zijn onze doelen op het abstracte niveau. Dat betekent uiteindelijk dat iedere woning die Heijmans ontwikkelt en bouwt in 2020 energieleverend is. Als we kijken naar de stand van de techniek, dan gaat dat zo verschrikkelijk snel. Voor presentaties daarover, gebruiken we weleens zo?n filmpje uit eind vorige eeuw waarin mensen wordt gevraagd of ze een mobiele telefoon hebben. De meeste ge�nterviewden vonden dat niet nodig. Bedenk wel, dat is maar vijftien jaar geleden. En iedereen zit daar dan nu om te lachen, want mobiel communiceren is de norm geworden. De analogie is: onze ambities voor 2020 bevatten dingen, waarvan wij ons nu niet kunnen voorstellen dat we die gaan realiseren. Maar als we daaraan werken en we leggen daar de focus, dan komen we er. Er zullen ook innovaties komen. We gaan nieuwe technieken ontdekken en partners zoeken die het samen met ons zover brengen dat het in 2020 wel mogelijk is.?

�

Hoe krijg je iedereen zo mee dat ze concreet in de projecten, waarbij ze betrokken zijn ook werkelijk de juiste keuzes maken en alert zijn op die innovaties?
?Dat kan ik uitleggen aan de hand van onze bedrijfshistorie. Vroeger bestond Heijmans uit divisies en dat waren verschillende takken van sport in bouwen. Naast realisatie ligt het accent in onze activiteiten steeds meer op
ontwikkelen en ontwerpen naast onderhoud en beheer. Deze werken integraal samen. Bij grote bouwconcerns zie je vaak dat er een aparte techniekdivisie is. Bij ons is dat niet zo. Wij kennen Wegen, Civiel, Utiliteit en Wonen. Die hebben allemaal een techniek- en technologiecomponent in hun bedrijfsmodel opgenomen. Ik ben verantwoordelijk voor Wegen. Dat wordt altijd geassocieerd met asfalt, maar wij doen hier alles tot en met het aansluiten van een verkeerscentrale, inclusief begeleiding en het ontwerpen van de softwarematige aansturing. Als ik kijk naar de divisie Civiel, die bouwt sluizen, viaducten, tunnels. En dan niet alleen de betonnen bak waar jij doorheen rijdt, maar ook het softwarematig ontwerp en het besturingssysteem van de tunneltechnische installatie. Bij Utiliteit bouwen we complete ziekenhuizen: niet alleen de muren en het deurtje, maar ook alle installaties. Daarbij zijn we steeds vaker langdurig betrokken bij bouwwerken. Dat gaat van ontwerp en realisatie tot en met beheer en onderhoud. Soms wel voor 25 jaar. We kijken al vanaf het ontwerp naar de hele levenscyclus.?

�

Bij Total Cost of Ownership (TCO) zit natuurlijk ook de mogelijkheid om doelstellingen die jullie jezelf opleggen waar te maken.
?Wij kunnen voor onze klanten invulling geven aan, en verantwoordelijkheid delen voor, de Total Cost of Ownership voor de levensduur van de bouwwerken die we realiseren. Wij zien dat we vanuit deze gedachte waarde kunnen toevoegen door al vanaf de eerste ontwikkeling betrokken te zijn bij onze klanten en organiseren onszelf daarnaar. Dat doen we zo dat het aansluit in de keten bij onze onderaannemers en leveranciers. Want daar haal je ook een deel van je kennis vandaan. We hebben natuurlijk ook mensen in dienst met expertise op het gebied van innovatieprocessen, technologie- en productontwikkeling. Daaruit komen innovaties voort zoals de Smart Highway, waarmee wij het nieuws gehaald hebben. Deze innovatie ontwikkelen we met Studio Roosegaarde en het is een voorbeeld van het bewust opzoeken van onconventionele samenwerkingen met niet-traditionele partijen. Dat leidt er toe dat deuren opengaan naar partijen, waarvan wij het vijf jaar geleden voor onmogelijk hielden dat we daarmee aan tafel kwamen.?

�

�Hoe kwam u in contact met Studio Roosegaarde?
?Ik nodigde Daan (Roosegaarde, de eigenaar, red.) een keer uit bij ons om een lezing te geven voor onze bedrijfsleiders.
Dat zijn onze mensen die buiten met hun voeten in de modder staan en operationeel leidinggeven aan de collega?s die onze projecten maken. Die groep wilden wij een andere kijk op de wereld meegeven. Na die presentatie raakten Daan en ik aan de praat. Hij vertelde over de sustainable dancefloor en ik vroeg me af of dat ook met een weg zou kunnen. Nadat we dit idee verder bespraken, zeiden we ?Dit voelt wel goed, laten we het gewoon maar eens gaan doen?. Daaraan hebben de naam Smart Highway gegeven en daaruit zijn inmiddels verschillende producten voortgekomen.?

�

Wat levert die samenwerking Heijmans nog meer op?
?Zie het als een reis waaraan je met elkaar begint. Een deel van die reis was ook om Daan mee te nemen naar de innovaties die bij ons op de plank lagen, want wij zijn niet zo heel goed in vermarkten. Daan Roosegaarde voelde zich zo?n beetje een kind in de snoepfabriek en zag allerlei toepassingen. En zo gaat dat werken. Iemand die je naar binnen haalt met een heel andere kijk op zaken, laat je kennismaken met dingen die wij al doen of gedaan hebben. Met zijn inspiratie en verbeeldend vermogen weet hij het ook te verkopen zoals wij dat niet kunnen. Wij zorgen voor de bewijslast. Dus het feit dat het niet alleen een idee ergens op papier is, maar dat die Glowing Lines er ook gewoon zijn en werken. Of dat op een Van Gogh-Roosegaarde-fietspad de steentjes echt oplichten. De verbeelding en design van Daan Roosegaarde en de technologie en realisatiekracht van Heijmans vormen zo de kracht van deze samenwerking.?

�

Hoe weegt u het belang voor Heijmans daarin?
?Uiteindelijk gaat het natuurlijk ook om het cre�ren van een onderscheidend profiel voor Heijmans. Persoonlijk vind ik dat in de bouwbranche veel dingen op elkaar lijken, veel bedrijven lijken op elkaar en vroeger werd er ook heel veel in combinaties gewerkt. Dus wat onderscheidt ons nu van de grote concurrenten, buiten dat zij allemaal net zo kundig zijn en misschien een iets andere kleur logo hebben? Waarom zouden mensen bij ons willen werken en waarom zou een klant nu voor ons moeten kiezen? Ons innovatief vermogen geeft ons kleur. Wij zetten in op technologieontwikkeling in combinatie met realisatie en leggen de lat daarbij hoger dan anderen. Als je dat als bedrijf op een consistente manier vanuit maatschappelijke relevantie weet in te vullen, dan ben je een duurzaam bedrijf. Dat is waar wij voor gaan en dat begint zich ook af te tekenen in de markt. Ik verwacht dat als je dat mensen op straat zou vragen of zij een innovatief bouwbedrijf kunnen noemen, dat wij daarin hoger scoren dan andere bouwbedrijven.?

�

Als bedrijfsresultaten onder druk komen te staan, is er dan nog steeds de ruimte om te investeren in duurzaamheid en innovatie?
?Wij willen ook in moeilijke omstandigheden nog steeds bewust de keuze maken om te investeren in innovatie omdat we zien dat daar onze meerwaarde voor de toekomst ligt. Keuzes maken leidt natuurlijk ook tot discussies. Er zijn mensen die vinden dat we met duurzaamheid moeten stoppen als het moeilijk wordt. Maar weet je, dat is de eenvoudigste weg. Ik vind dat je dan niet meer geloofwaardig bent; het is bovendien ook kapitaalvernietiging. Zo zijn binnen het Smart Highway concept inmiddels een aantal onderdelen hard op weg naar een volwassen product, daar gaan we zeker niet mee stoppen.?

�

Hoe is innovatie in het bedrijfsproces verankerd?
?We hebben de afgelopen jaren hard gewerkt aan het professionaliseren van het innovatieproces in ons bedrijf. Dat was denk ik in de hele branche, maar laat ik voor Heijmans spreken: heel erg houtje-touwtje. Veel mensen met leuke idee�n. Overal aan beginnen en maar zien hoe ver je komt. Ik ben dat gaan inventariseren en ik kwam toen op zo?n 140 projecten alleen al binnen Heijmans Wegen. Daarom heb ik destijds gezegd dat we dat moesten gaan professionaliseren. Zodat het gewoon een proces wordt met stappen, een innovatiefunnel. Je doorloopt fasen en er komt een faseoverdracht. En, je vraagt budgetten aan. Dus iemand die bezig is met innovatie en die van de ene naar de andere fase gaat, moet dat
voorleggen en duidelijk maken hoeveel budget er nodig is en hoeveel uren erin gestoken gaan worden. Vanaf het begin moet er nagedacht worden over het verdienmodel. Die 140 projecten hebben we uiteindelijk die Innovatiefunnel ingeduwd en ?kill your darlings? gezegd tegen de mensen die dat gingen beoordelen. Wat overblijft, zijn de echt goede innovaties.?

�

�Voor u heeft innovatie alles met duurzaamheid te maken, want om dat alleen maar in termen van CO2 te bespreken is niet zo interessant? 
?Dat betekent nog steeds dat je de CO2-footprint kleiner moet maken. Alleen, je moet zien te voorkomen dat we een heel grote groep mensen hebben die iedere dag gaat bouwen en we een clubje hebben dat aan duurzaamheid doet. Het gaat erom dat je duurzaamheid uiteindelijk in de genen van je bedrijf krijgt. Daarin bewandelen wij twee wegen. Dat doen we door te vernieuwen, waarbij je invulling geeft aan de vernieuwingsagenda door duurzaam te innoveren. Aan de andere kant, de kant van de disqualifier, doe je dat door je bedrijfsvoering duurzamer, slimmer en effici�nter te maken. Dat kan onder andere door CO2-footprint te verkleinen en afval in te zamelen. Bij dat laatste gaat het erom hoe je dat zo kunt inrichten dat het geld oplevert en dat het voor personeel leuk wordt om eraan mee te doen.?

�

Wat is daarvan een leuk voorbeeld?
?Een collega die verantwoordelijk is voor woningbouw, zag bijvoorbeeld dat scheiden van afval een drama was. Die is toen goed gedrag gaan belonen. Bij het behalen van bepaalde percentages goed gescheiden afval mocht iedereen met zijn gezin naar De Efteling. Uiteindelijk is het gewoon een business case, dus een rekensom waarin je iedereen kan betrekken. Zo werd afvalscheiding gewoon een sport, want iedere maandag hingen de lijsten op het prikbord en konden ze zien wanneer dat uitje naar De Efteling bereikt was. Zo zie je door gedragsverandering te stimuleren duurzaamheid in de genen van het bedrijf komen.?

�

Bron: www.duurzaamgebouwd.nl

Auteur: Tom de Hoog

�Foto: De Waal Rockin Pictures

�

�